第537章第518章 刘茜茜拜师小约翰？(2/6)

的一二线城市内，打造200家门店。”

    一出手，安踏就拿出了诚意。

    8000家左右的门店进行全面的资源整合，从一线城市开始进行全新的业务结构布局。

    让大众摆脱掉安踏只能借助在华夏二、三线市场蓬勃的生机得以生存的印象。

    这样的投入，不可谓不大。

    迅速扩张，抢占低线城市消费市场可以说是安踏跃升为华夏第一运动品牌的基石了。

    可为了这次合作，进行了一番细致的内部考察后，丁忠的想法就是不破不立。

    要知道，突飞猛进的店铺增长源自高性价比的产品定位以及渠道上的加盟模式所带来的。

    一项关键数据已经在预警——安踏门店数量连续三年增长高于  20。

    这当然是可喜可贺的事情，也是当今国内运动品牌都在做的事情，可盲目的扩张带来的也有隐患。

    他研究过hys为什么能在短短成立不到一年的时间就取得成功。

    除去品牌影响力，跟品牌建设上的投入。

    hys的经营模式，跟安踏截然相反。

    安踏的经营模式就是最传统的加盟分销商模式，作为品牌商的安踏把自己的产品卖给的其实不是消费者，而是批发商。

    再由批发商卖给分销商、零售商。

    最终顾客在买到安踏的产品后，除了是在直营店铺购买的，绝大部分都要经历这一层。

    而hys，没有中间商赚差价。

    hys的每一件产品，是直接从品牌商到消费者手中的。

    这种全渠道直接接触消费者的方式，更能够让企业对产品设计、营销效果、用户体验有更精准的把控，从而提高经营效率。

    学习hys这种被称为dtc模式的经营策略，贸然砍掉所有经销商是存在极大的风险的。

    但折中一下。

    先拿一线城市做试点。

    借助fi和hys的合作，带动安踏的品牌经营策略走向高端化，是他们这几天来高层们讨论出最好的方案。

    面对丁忠打出来的直球，阿克塞尔点点头。

    8000家门店的水分有多大，他很清楚，可这并